« L’efficacité du système ne tient pas au nombre d’indicateurs de performance mais à leur pertinence, en lien avec les grands objectifs politiques du service, et à la capacité de la collectivité à effectuer un suivi. Ils doivent servir à construire une performance « sur mesure », véritablement adaptée au réseau et au enjeux du territoire ».

 

 

 

 

Quels sont les enjeux du Service des Eaux de la Presqu’Ile de Gennevilliers (SEPG) ?

Le SEPG, créé en 1933, regroupe dix communes. Aujourd’hui, le service dessert 610 000 habitants ainsi qu’un bassin d’emploi de 300 000 postes, soit 900 000 personnes environ ; c’est donc un service similaire en taille à celui d’une métropole régionale. Il dispose de 1000 km de réseau et d’une usine de production d’eau potable. Nous sommes sur un périmètre très urbanisé, amené à se densifier encore avec le développement des transports en commun comme le Grand Paris Express.

Comme tous les services d’eau, le service présente un enjeu fort dans le domaine du maintien en état et renouvellement du patrimoine. Dans ce domaine, il nous faut prendre en compte les diverses étapes de l’urbanisation passée (avec des zones construites dans les années 70-80) et envisager celle à venir, liée la densification. Les élus ont fixé un cap ambitieux sur le sujet du rendement de réseau, avec la volonté de maintenir la qualité actuelle. Cette volonté s’est traduite par la mise en place d’un système de monitoring, qui permet de connaitre l’état du réseau et des consommations en temps réel, grâce à un outil développé par notre opérateur Suez. Ce réseau intelligent permet également de mesurer la qualité de l’eau grâce à des capteurs spécifiques. Nous avons ainsi aujourd’hui un excellent taux de rendement (91,05%) et avons fixé un objectif encore plus ambitieux à terme (92,2% à échéance 2019…).

Un autre enjeu du service concerne la gestion de la ressource. Il convient de s’assurer que nous disposerons, dans les années à venir, de l’eau brute nécessaire pour nos besoins, et d’améliorer la qualité de l’eau pour les usagers.  Concernant la qualité de l’eau produite, nous avons connu une montée en gamme sur le nouveau contrat débuté en juillet 2015, puisque nous sommes le premier service de taille importante à produire et distribuer de l’eau adoucie. En plus de cela, on a changé nos technologies de potabilisation avec pour résultat une eau produite de meilleure qualité, et des boues plus facilement valorisables. Concernant la ressource brute – l’eau que nous prélevons dans la Seine à des fins de potabilisation-, les enjeux dépassent le simple regarde de notre syndicat puisque cette ressource sert de multiples usages   (production d’eau potable, transport fluvial, refroidissement de centrales nucléaires, agriculture, usages récréatifs..). Notre rôle d’autorité organisatrice est de mener une réflexion sur l’avenir avec toutes ces parties prenantes et travailler en collaboration pour trouver des solutions sur les potentiels conflits d’usage.

 

Comment avez-vous construit les attentes en termes de performance ? 

Tout d’abord, les élus se sont posé la question de la politique publique de l’eau qu’ils souhaitaient mettre en place sur leur territoire. C’est seulement à partir de ces objectifs politiques que nous avons pu faire le choix d’un mode de gestion, la DSP en l’occurrence, et faire appel aux candidats sur les solutions. Il faut penser la politique publique et ses objectifs, pour ensuite s’intéresser aux moyens pour la mettre en œuvre.

Nous avons la chance sur ce territoire d’avoir entamé la réflexion (schéma directeur, audits financiers et contractuels…) précocement, 5-6 ans avant le lancement de la délégation de service public ; les élus avaient ainsi une vraie vision du service public qu’ils souhaitaient développer.

Nous avons défini 5 familles d’indicateurs, correspondant à 5 objectifs politiques : Continuité de service, efficacité de la gestion patrimoniale des réseaux, qualité des eaux distribuées, qualité du services aux usagers et soutenabilité environnementale. Sur la base de ce cahier des charges fonctionnel, nous avons demandé aux divers candidats de nous faire une proposition sur le contenu des indicateurs, sur les niveaux sur lesquels ils étaient en mesure de s’engager contractuellement et sur les moyens à déployer. En ce sens, la procédure a été construite comme un véritable dialogue avec les opérateurs, experts sur les solutions. Au final, le contrat n’est pas un contrat de moyens ; les opérateurs s’engagent bien sur des résultats.

Chacune des 5 thématiques faisait l’objet d’une valeur cible ; puis nous avons progressivement étoffé le dispositif pour atteindre aujourd’hui 14 indicateurs au sein de ces 5 thématiques. L’efficacité du système ne tient pas au nombre d’indicateurs mais à leur pertinence en lien avec les grands objectifs politiques du service, et à la capacité de la collectivité à effectuer un suivi. Au final, nous avons construit une performance « sur mesure », véritablement adaptée à notre réseau et aux enjeux de notre territoire.

A noter que certains indicateurs sont facilement mesurables, comme le rendement de réseau. D’autres sont plus complexes ; c’est le cas de la qualité de service rendu à l’usager, qui prête à des interprétations plus subjectives, et pour lesquels il convient donc de bien définir les critères de mesure.

 

Comment travaillez-vous aux côtés de l’opérateur pour assurer le meilleur niveau de performance pour le service ?

L’opérateur est intéressé à la performance du service qu’il exploite. Une somme équivalente à 2% du chiffre d’affaires du service fait chaque année l’objet d’une part variable qui lui est attribuée en fonction de l’atteinte des objectifs de performance. Si les objectifs ne sont pas – ou que partiellement – atteints, l’autorité organisatrice récupère la somme restant dans ce « fonds de performance » pour le réinvestir dans le service ou dans un  fonds « recherche/innovation ». Mais bien évidemment, la collectivité n’a aucun intérêt à ce que son opérateur n’atteigne pas ses objectifs.

Tous les 3 ans, la clause de revoyure nous oblige à remettre à plat les indicateurs. Cette remise en question est vertueuse : elle permet de dialoguer sur le service, de se questionner sur le niveau d’ambition des indicateurs, les priorités pour les prochaines années. Ainsi, la collectivité est actrice de la performance, aux côtés de son opérateur.  Le contrat est «vivant » et dynamique, le dialogue est continu pour s’adapter aux évolutions ; ceci est d’autant plus nécessaire quand les contrats présentent des durées longues. En 12 ans, les technologies évoluent, la démographie change, de nouvelles problématiques peuvent apparaitre.

In fine, la performance ce n’est pas un rapport annuel avec 200 pages d’annexes. C’est un contrat qui engage les deux parties, qu’on est capable et qu’on a envie de faire évoluer dans une logique d’amélioration et d’adaptation du service aux enjeux, en mettant à profit l’intelligence collective et le dialogue. C’est un contrat qui crée du sens pour l’autorité organisatrice et l’usager.