« Un service public performant doit à la fois adresser les enjeux financiers, humains, organisationnels, de gouvernance et opérationnels, le tout pour répondre en toute transparence à un projet politique et stratégique, le projet de territoire ».

 

 

Où en sont les collectivités dans la réflexion sur la performance de leurs services publics ? 

Elles en sont nécessairement à un état d’avancement hétérogène selon les compétences qu’elles exercent d’une part, selon leur faculté à structurer et à faire vivre une stratégie globale de la performance d’autre part, si possible alignée sur leur projet de territoire.

Les services publics n’ont pas tous la même aisance pour s’emparer du sujet de la performance : le service public de l’eau est par exemple plus mature sur la définition de cibles dans un référentiel national d’indicateurs plutôt bien stabilisé. A contrario, la collecte des déchets ou encore la restauration collective éprouvent plus de difficultés en la matière, les bases légales de la performance ou les points de repère étant plus rares.

La capacité à s’investir dans le sujet performantiel dépendra intrinsèquement de l’existence d’une stratégie claire et précise en la matière et des moyens humains suffisants pour la mettre en œuvre. A ce titre, il existe une différence notoire entre grande et plus modeste collectivité dans la mise en action.

Dans le cadre de nos interventions dans les territoires, on constate encore trop souvent que les collectivités privilégient une approche financière de la performance, alors même que la grille de lecture nécessite de prendre en considération les sujets d’organisation, de management, de qualité de service à l’usager ou encore d’exemplarité en termes d’empreinte écologique des services publics. Espelia a par conséquent à cœur d’offrir une approche intégrée du conseil aux collectivités, où la performance des services publics est considérée comme plurielle et multifactorielle. Un service public performant doit à la fois adresser les enjeux financiers, humains, organisationnels, de gouvernance et opérationnels, le tout pour répondre en toute transparence à un projet politique et stratégique, le projet de territoire.

 

Quelles sont les principales recommandations du livre blanc sur la performance, réalisé en partenariat avec UNSPIC et AdCF ? 

De façon triviale, la principale recommandation serait de ne jamais oublier que les outils contractuels ne suffisent pas pour rendre un service public performant. Ainsi un contrat de concession ou une SEMOP ne garantissent pas à eux seuls la définition de cibles pertinentes et encore moins leur atteinte.

C’est pourquoi toute collectivité souhaitant inscrire ses services publics dans une démarche de performance devrait idéalement, en début de mandat, formuler le projet de territoire, c’est-à-dire l’ambition politique et stratégique au service des populations de son territoire. Il offre une grille de lecture en répondant aux questions : « la performance au service de quoi ? La performance pour quoi (et pourquoi) ? ». Une fois cette clarification opérée, une déclinaison opérationnelle dans les projets de service prend alors tout son sens. En la matière, le livre blanc rappelle que le mode de gestion importe peu, il ne s’agit que d’un véhicule. Evidemment, les ressorts communs de la performance transcendent les questions de « faire » ou « faire faire » et nécessitent cependant d’instaurer un cadre général en matière de gouvernance, de transparence, de place des usagers dans le quotidien du service. Sur ce dernier point, le livre blanc appelle à replacer l’usager au cœur du projet de service, qui sert avant tout la satisfaction de ce dernier. Le contrôle de l’atteinte des objectifs est un point de passage obligé pour crédibiliser la démarche. A ce titre, il doit se départir des modes de gestion en se reposant sur des outils tels que l’audit, l’évaluation ex-post, le suivi et l’analyse d’indicateurs clefs, l’explicitation des coûts et du prix du service, le parangonnage dans le territoire et hors du territoire avec des collectivités au profil identique.

 

Quelles sont les bonnes pratiques pour stimuler la performance dans les contrats spécifiques de la commande publique, quand les collectivités décident de recourir au secteur privé ? 

Un peu comme un bon vin, un contrat bien ficelé et bien pensé nécessite un temps de maturation important. Associer l’ensemble des parties prenantes, recourir au sourcing pour tester certaines solutions innovantes, recruter un assistant à maîtrise d’ouvrage indépendant, étudier les alternatives quant au mode de contractualisation, parangonner les retours d’expériences d’autres collectivités, autant d’étapes préalables qui justifient d’anticiper a minima 3 ans avant l’échéance d’un contrat. On l’oublie bien souvent, mais une mise en concurrence efficace et concurrentielle requiert des conditions confortables pour tous les candidats (et pas uniquement le sortant). Au-delà du besoin de continuité du service public, rendre le changement possible et la concurrence réelle passe par l’aménagement d’une période de tuilage de 6 mois à 12 mois idéalement entre ancien et nouveau contrat.

Une fois les conditions propices réunies, les énergies doivent être orientées en direction d’une expression fine du besoin et par conséquent des objectifs stratégiques la plus claire qui soit. En effet, comment espérer une bonne réponse à une mauvaise question ? L’intégration des élus et des services dans leur diversité, la consultation des usagers constituent autant de bons réflexes pour donner du sens et des objectifs clairs au contrat.

Ces objectifs se définissent également en fonction des conditions techniques, économiques, légales du service. Elles sont mouvantes et nécessitent donc que la collectivité se prête à un exercice de prospective afin d’évaluer les facteurs de changement qui pourraient influencer l’exécution du contrat, et les risques inhérents. Une analyse des risques constitue alors un corollaire intéressant de cette évaluation. Cependant, force est de constater que peu de collectivités se prêtent à l’exercice alors qu’il permet bien souvent une allocation des risques plus claire au sein du contrat.

Malgré cela, il est bien délicat d’écrire l’histoire du contrat avant l’heure. Le recours à un dialogue avec les opérateurs peut alors constituer une porte d’entrée intéressante afin de coconstruire les solutions contractuelles. Cela nécessite néanmoins d’anticiper les « zones à discuter » au sein du contrat et de prévoir des options ou des variantes dument encadrées de manière à garantir l’équilibre de la mise en concurrence et la comparabilité des solutions portées par les candidats. Les ordonnance et décret « concessions » permettent en outre l’intégration de certaines clauses « évolutives » dans le cadre des contrats. Si leur utilisation doit rester parcimonieuse et strictement encadrée économiquement, elles constituent des portes intéressantes pour une évolution à la carte et au fil de l’eau du contrat.

Pour les services de taille significative, les coûts commerciaux engendrés par la mise en concurrence et notamment le dialogue collectivité / candidat peuvent être significatifs (parfois au-delà du million d’euros). Prévoir un dédommagement dans le cadre de la procédure (pour les offres ayant franchi le cap de l’admission à dialoguer) augmente bien souvent la motivation des candidats à participer d’une part, à se donner les moyens de présenter une offre « cousue main » d’autre part.